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 内部管理体制

  行之有效的经营管理体制和内控制度是商业银行提高竞争实力的关键之一。本文拟通过总结西方商业银行内控制度设置的特点,分析当今商业银行内部管理体制的发展趋势,以供国内的商业银行借鉴。西方商业银行大多采用股份有限公司的组织形式,其组织机构设置除了体现现代公司组织的要求外,还体现出商业银行业务经营与内部分工的特点。随着时代和市场环境的变化,西方商业银行内部管理体制也经历了两个发展阶段:第一阶段是20世纪70年代前以业务种类或产品为导向的内部结构。当时银行业在资金市场上还处于卖方市场的地位,基本上都是客户上门申请贷款,因此,银行一般都设立管理部、存款部、贷款部、外汇业务部等,这是一种比较简单的组织结构.第二阶段是20世纪80年代中期以后以客户为导向的内部结构。这是因为,一方面,随着科技和经济的发展,客户的需求日益多样化,对银行的要求往往不再是某种单一的产品或单一的服务,而是希望银行提供一揽子全面的金融服务。另一方面,资金市场已逐步由卖方市场转向买方市场,客户资源日渐成为“稀缺”资源,商业银行面临的市场竞争也日益激烈,为了争取客户,开发市场,银行不得不按客户导向型的原则来设置内部结构。为了提高效益,银行必须增强内部制衡机制;为了开拓市场,银行必须设计出进攻性强、离客户更近的组织结构。  

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有关内部管理体制的一般知识:

  西方商业银行内部管理体制的特征:进入20世纪90年代以来,为适应金融自由化、国际化和证券化的要求,提高整体市场竞争力,西方商业银行纷纷对内部组织结构进行了系列调整,具体呈现出以下特征。在组织结构上,呈现出“大头小身体”的M型高度专业化架构。总部组织体系庞大,权限集中,机构齐全,而分支机构小而多,职能单一,很多业务集中在大部门完成,即“大总行、大部门、小分行”的结构。“大总行”通过“大部门”体现,部门内汇集了主要的业务精英,分工细,专业性强。这种结构形成的原因主要基于两点:一是提高银行效率、控制风险、降低成本的需要;二是信息技术的发展为银行各项业务的专业化、集中化、工厂化处理提供了可能,客户与银行的绝对距离有多远已不再重要,资金划拨的零时差已经消灭了“在途”的概念。如美联银行在其总部附近建造了一个庞大的客户信息处理中心,建筑面积20万平方米,仅次于美国五角大楼。该中心平均每天有8000多人在此上班,实行工厂化方式集中处理业务,能够保证每位客户等待时间不超过30秒。

  另一种较为流行的组织结构为矩阵式结构:纵向管理,横向协调。银行有一些项目在纵向上从大部门到小部门再到分支机构,可以一条线贯彻下去,还有一些项目涉及不同部门和地区,面对多条线的领导。如汇丰银行总行根据客户规模和特殊业务设立一系列不同的业务单元和地区管理总部,业务部门同时向分行行长和上一级业务管理部门报告。矩阵式管理最为显著的特点是打破了行政式组织结构中的统一命令形式,结构中每一个成员都有两个主管:即专业职能部门主管和项目主管。其优点为:有利于专业化管理,使业务管理和行政管理同时达到专业化;使上下左右的集权与分权实现最佳组合,有利于提高管理人员与员工的责任心、积极性;有利于发挥业务人员潜力,攻克复杂的技术难题。当然,矩阵式管理作为一种管理模式也存在一些缺点,如纵向与横向领导双方意见不统一时容易产生矛盾,发生错误不易分清责任,执行命令者容易左右为难等。 

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